Open Leadership Manifesto

Un leader non può più controllare
I collaboratori controllano, i clienti controllano
Un leader crea le condizioni perché altri controllino
Un leader deve smettere di pensare alla sua leadership. Non deve pensare ai suoi talenti, alla lista delle virtù alla moda
L’obbligo che un leader ha è di essere se stesso e non imitare altri. Questa è una finalità come essere umano e non solo come leader
La leadership è un processo. La leadership è relazione
La leadership è reciprocità. Se un leader vuole influenzare deve accettare di essere influenzato
La leadership è servizio: ai clienti, ai collaboratori, alla comunità. Per tale motivo i suoi valori guida sono: l’onestà, la condivisione del potere, la trasparenza
La fiducia è il motore delle relazioni nei sistemi aperti. Sia dentro alle aziende che sui mercati attraverso il consumo collaborativo
Il leader costruisce relazioni all’insegna del rispetto
Il leader sa interpretare il ruolo di catalizzatore. Non è il solo protagonista. Svolge una funzione di ispirazione, allineamento e supporto ai colleghi
I leader non devono pensare ai propri collaboratori come i genitori pensano ai figli (con una relazione top/down)
I leader non devono pensare ai propri capi come i figli pensano ai genitori (con una relazione bottom/up)
La leadership nelle imprese contemporanee si basa anche su relazioni tra pari e non solo su relazioni asimmetriche (top/down, bottom/up)
La leadership accetta l’ambiguità e la trasforma in conflitto generativo
I conflitti possono essere affrontati attraverso la negoziazione e la mediazione. La leadership contemporanea deve negoziare, molto più che comandare
Il leader lavora in modo agile. Deve adattarsi a un contesto che muta
continuamente. Favorisce la semplicità, la flessibilità, la produzione di
valore concreto per il cliente
Il leader supporta i collaboratori nello sviluppo di processi auto-organizzativi. Tale supporto si esprime 1) come definizione di linee guida nella fase di impostazione 2) come astinenza nelle fasi successive
E’ fondamentale che i collaboratori siano ingaggiati
L’engagement dei collaboratori è possibile se il leader è interessato al loro lavoro, se è accessibile, se dà loro potere, se incoraggia domande
Il leader attribuisce valore alla sua passione
La reputazione è il capitale di credibilità e coerenza di cui dispone il leader
Il leader costruisce capitale sociale attraverso la condivisione di una visione comune
Il capitale sociale è l’insieme di norme comportamentali di un sistema che minimizza i costi di transazione e massimizza la cooperazione tra soggetti. Non è localizzato né in individui, né in strutture fisiche di produzione
Il leader favorisce lo sviluppo di capitale sociale di bonding e capitale sociale di bridging. Il capitale sociale di bonding rinforza l’identità dell’organizzazione. Il capitale sociale di bridging costruisce ponti tra entità diverse, all’insegna dell’integrazione delle diversità
Il capitale sociale è fondamentale per l’innovazione. Le innovazioni si sviluppano mettendo in connessione mondi con conoscenze diverse
Mantenere aperti i confini dell’azienda ed entrare in contatto con nuovi saperi aumenta il potenziale innovativo dell’impresa. L’innovazione può essere open nel senso che non nasce solo all’interno della funzione R&D
La vera innovazione passa attraverso l’innovazione della cultura dell’impresa. La responsabilità della leadership è favorire la trasformazione culturale
Il mindset che rende possibile lo sviluppo dell’innovazione è la tolleranza dell’errore
Una visione strutturata, gruppi coesi e responsabilità chiare possono rendere difficile apprendere dai propri errori
La leadership favorisce l’intelligenza collettiva
L’intelligenza collettiva è il processo per mezzo del quale i gruppi si assumono la responsabilità delle loro sfide e della loro futura evoluzione, usando le risorse di tutti i loro membri in un modo tale che emerga un nuovo livello, con nuove qualità aggiunte
L’intelligenza collettiva è possibile perché gli essere umani sanno essere cooperativi
La cooperazione nel lungo periodo aumenta le probabilità di sopravvivenza di un sistema
La competitività non è sempre contraria alla cooperazione. La caratteristica dei sistemi aperti è che si trovano frequentemente in situazione coopetitive (in cui cioè cooperazione e competizione convivono)
I diversi approcci alla realizzazione di compiti e alla risoluzione di problemi possono coesistere (senza ostacolarsi l’un l’altro), imparando gli uni dagli altri. La diversità aumenta la probabilità di successo nel raggiungimento degli obiettivi e la scoperta di nuovi metodi di lavoro
Il leader non deve dare per scontato che le persone capiscano qual è il senso di ciò che accade
Il leader è un sense maker: insieme ai collaboratori si impegna a dare senso al passato e a immaginare scenari futuri
La leadership si occupa di generazione e sviluppo della conoscenza perché gli elementi intangibili sono molto più importanti per costruire il valore del prodotto e del servizio
La conoscenza prodotta da un’organizzazione, compresi i suoi dibattiti interni e gli insegnamenti tratti, deve essere registrata e conservata in archivi accessibili a tutti. Nel rispetto della proprietà intellettuale, la condivisione della conoscenza all’interno e all’esterno dell’organizzazione, produce beneficio per gli individui e la comunità
La leadership pone attenzione all’organizzazione della parte invisibile della conoscenza
Nelle situazioni in cui la conoscenza è fondamentale il modello della leadership verticale è inadeguato. Nei team con conoscenze molto diversificate funziona meglio la leadership circolante
Per favorire lo sviluppo della conoscenza il leader può assumere il ruolo di mentore o coach
L’apprendimento è possibile attraverso il miglioramento continuo
La leadership lavora all’incremento del benessere perché le organizzazioni in cui si sta bene hanno performance superiori
Il leader assume un atteggiamento critico rispetto ai modelli contemporanei di produzione del valore, ne coglie le contraddizioni e ricerca delle soluzioni sostenibili per sé ed il proprio gruppo di riferimento
Il leader si impegna per il successo dell’impresa nel presente, ma investendo sull’intangibile migliore la qualità complessiva del sistema
Open leadership significa sviluppare sistemi antifragili, ovvero in grado di migliorare a seguito di una crisi